Le Blog de Lionel Bobot

Une démarche d’internationalisation constitue un engagement stratégique de l’entreprise, qui va y engager des ressources humaines et financières. Cet engagement doit donc être réfléchi. En effet, un des dangers qui guettent l’entreprise est d’être attirée par des opportunités à court terme, sans pérennité. Il convient donc de ne pas se lancer « tête baissée » dans une suite de « coups » sans lendemain, mais de créer des flux pérennes pour l’entreprise reposant sur une anticipation stratégique des enjeux et moyens à mettre en œuvre.

Cette démarche préliminaire, souvent négligée, doit être préparée avec la plus grande attention. La première étape consiste à effectuer un diagnostic interne, en se posant les bonnes questions : quels sont les objectifs poursuivis ? Les atouts et les handicaps de l’entreprise ? Les domaines de compétitivité de l’entreprise ? Sur quoi repose cette compétitivité ? L’élaboration d’un partenariat implique des compromis. Dans ce cas, il est essentiel d’identifier au préalable les domaines sur lesquels l’entreprise est ouverte à des compromis (les « négociables ») et ceux, a contrario, sur lesquels l’entreprise ne peut transiger (les « non négociables ») : l’usage de sa marque, le contrôle du partenariat, le niveau d’investissement, l’horizon de retour sur investissement.

I – A QUELS OBJECTIFS REPOND LE PROJET D’INTERNATIONALISATION ?

Une des toutes premières questions à se poser concerne les objectifs poursuivis dans le cadre du processus d’internationalisation. Il est souvent très délicat de répondre à cette question. En effet, les objectifs :

-          peuvent être multiples et de natures différentes,

-          doivent être partagé par l’ensemble des décideurs de l’entreprise : la Direction générale, le responsable international, les actionnaires.

La clarté des objectifs d’internationalisation ainsi que le partage de ces objectifs au sein des « sphères dirigeantes » de l’entreprise est une étape trop souvent négligée. Afin de mieux s’y préparer, il convient d’identifier ces différents objectifs :

1.1 Recherche de relais de croissance

Le projet d’internationalisation peut être motivé par la recherche de relais de croissance de l’activité sur de nouveaux marchés.

Il s’agit là de l’un des objectifs les plus fréquemment rencontrés : l’entreprise, évoluant sur un marché domestique « mature » et n’offrant guère de perspectives de croissance à moyen et long terme, souhaite s’implanter sur des marchés « neufs », dynamiques, offrant des perspectives de croissance pour le futur.

Toutefois, le concept de « création de relais de croissance » peut recouvrir des significations différentes au sein l’entreprise. Dans ce cas, dans un souci de parfait « alignement interne » et pour s’assurer un partage de l’objectif, il est recommandé de qualifier et de quantifier ce que l’on entend par « création de relais de croissance ».

Par exemple, l’entreprise souhaite s’implanter sur un marché montrant des progressions supérieures à 10 % par an, ou l’entreprise souhaite faire passer son taux de croissance de + 1 % à + 5 % en l’espace de 3 ans par le biais de son développement international.

1.2 Protection du marché domestique

Le projet d’internationalisation de la société peut être guidé par la protection du marché domestique. Ainsi en investissant à l’étranger et plus particulièrement sur les marchés domestiques de ses concurrents internationaux, l’entreprise ouvre de nouvelles « lignes de front » face à ses concurrents étrangers et peut ainsi tenter de préserver son marché domestique.

1.3 Développement de rentabilité

La décision de se développer à l’international peut résulter d’une recherche de développement de rentabilité.

Dans certains cas, l’entreprise évoluant sur un marché domestique offrant des perspectives de rentabilité moindre (marché en phase de maturation, pression concurrentielle, « guerre des prix », hausse des coûts de fabrication, etc.) décide de s’implanter sur des marchés offrant des niveaux de rentabilités estimés supérieurs (niveau de vie élevé, moindre pression concurrentielle, etc.) Un autre aspect de la recherche de rentabilité concerne la recherche de réduction des coûts de fabrication, générant le phénomène bien connu et largement développé de délocalisation industrielle des pays les plus riches vers les pays émergents.

1.4 Accompagnement de sa clientèle

Autre motivation possible d’une décision de développement international : l’accompagnement de la stratégie d’internationalisation de sa clientèle domestique. Ce type d’opportunité présente également l’intérêt pour l’entreprise de bénéficier de premiers contrats locaux lors de son implantation, dans la mesure où celle-ci se fait de façon concertée avec son client.

1.5 Alignement concurrentiel

Pouvant apparaître comme moins « glorieuse », mais tout aussi légitime et pertinente que les précédentes, une autre motivation de développement international peut être simplement la nécessité de suivre l’implantation internationale de ses concurrents.

Dans de nombreux secteurs d’activité, la « prime au pionnier », c'est-à-dire au premier qui crée et développe un marché nouveau, s’avère souvent être un avantage concurrentiel durable. Pour cette raison une entreprise peut décider d’accélérer son implantation sur tel ou tel marché extérieur afin de ne pas laisser le champ libre à l’un de ses concurrents.

1.6 Valorisation de la marque de l’entreprise

L’internationalisation peut répondre à une recherche de valorisation d’un actif immatériel de l’entreprise : la marque.

Au-delà des chiffres d’affaires générés, une marque active sur un marché ou dix marchés ne présente pas les mêmes perspectives de croissance et donc les mêmes niveaux de valorisation.

Dans ce cas de figure, l’entreprise pourra privilégier le nombre de nouveaux marchés ouverts par rapport à la taille des marchés.

1.7 Diversification du risque

La recherche de diversification des risques est l’une des motivations les plus fréquentes de l’internationalisation des entreprises.

II – QUELS SONT MES ATOUTS ET MES HANDICAPS ?

Une autre étape-clef du diagnostic interne consiste à identifier ses atouts et ses handicaps dans le cadre d’un processus d’internationalisation.

Ce qui suit est une « check-list » des critères que nous recommandons de valider dans cette phase « d’introspection » de l’entreprise. Elle n’a pas pour ambition d’être exhaustive, mais de fournir au lecteur les critères les plus fréquemment utilisés.

2.1 Moyens financiers et moyens humains

Les moyens financiers disponibles auront un impact direct sur la stratégie de développement international, et en particulier sur le (ou les) modèle(s) de partenariat à mettre en œuvre. L’entreprise a-t-elle les moyens de ses ambitions ? Doit-elle revoir ses objectifs en fonction des moyens financiers disponibles ?

En soit, des moyens financiers limités (comme cela est souvent le cas !) ne constituent pas nécessairement un handicap. Le réel handicap est de ne pas clairement identifier les moyens disponibles et d’élaborer des stratégies de développement qui s’avèreraient inopérantes.

Les moyens humains constituent l’autre composante essentielle d’un processus de développement international : l’entreprise a-t-elle les ressources humaines, en quantité et en qualité, pour répondre à ses ambitions ? Ici aussi, ce ne sont pas tant les limites des ressources disponibles qui peuvent être problématiques, que l’inadéquation entre ressources et ambitions.

2.2 Critères de rentabilité (R.O.I)

Un développement international peut nécessiter une phase d’investissement.

Les profils de rentabilité peuvent varier sensiblement d’un mode de partenariat à un autre.

2.3 Horizon de temps

Ce critère est souvent étroitement lié au précédent et peut également constituer un atout ou un handicap.

Certaines entreprises pourront élaborer des stratégies répondant à des objectifs de moyen et long terme. Nous rencontrons souvent ce profil d’entreprise dans les sociétés à capitaux familiaux ou privés qui peuvent développer des visions « patrimoniales » de leur développement, en prenant des positions privilégiant le long terme. A contrario, certaines entreprises s’inscrivent dans des horizons temporels plus rapprochés, par exemple les entreprises cotées sur les marchés financiers. Cet horizon de gestion influera nécessairement sur les choix géographiques de l’entreprise ainsi que sur les modes d’implantation à l’étranger.

2.4 Supériorité du savoir-faire

Voici quelques exemples de question auxquelles il est important de répondre avant de définir une stratégie internationale : quel est réellement mon savoir-faire ? Où se situe-t-il ? Est-il compétitif ? Est-il « exportable » ? Est-il « transférable » à un partenaire étranger ?

En effet, bien souvent, le savoir-faire de l’entreprise est détenu par un nombre limité de personne dans l’entreprise. Dans ce cas, le savoir-faire pourra être « compétitif », mais il sera difficilement transférable en raison de l’absence de formalisation.

2.5 Success-story « domestique »

L’entreprise peut-elle s’appuyer sur une success-story, ou tout au moins sur une position concurrentielle de qualité, sur son marché domestique ? En effet, il est rare que de faibles positions locales puissent constituer le socle de développements  internationaux réussis…

Dans le cas où l’entreprise rencontre de grandes difficultés sur son marché domestiques, « fuir » les problèmes en tentant de trouver des débouchés internationaux peut constituer une grave erreur stratégique. A contrario, une success-story locale constituera la meilleur preuve de la compétitivité du savoir-faire de l’entreprise, et donc de son attractivité pour des partenaires étrangers.

2.6 Expérience internationale

L’entreprise dispose-t-elle déjà d’une expérience internationale ? Quelles leçons a-t-on pu tirer de cette (ou de ces) expérience(s) ?

2.7 Champ d’internationalisation du produit ou service

Il convient de s’interroger sur le champ d’internationalisation du produit ou du service de l’entreprise avant d’initier un processus de développement international : mon produit (service) est-il ou peut-il être consommé (acheté) partout dans le monde ?

Loin de nous ici, l’idée de se lancer à ce stade dans de longues et onéreuses études de marché. L’objectif est avant tout d’identifier d’éventuelles barrières culturelles, religieuses, législatives, etc. Dans une telle démarche, on pourra identifier des pays ou zones géographiques constituant des « terres d’accueil » privilégiées pour son produit (services).

A titre d’exemple, on pourrait citer ici « l’effet de la télévision par câble ». Dans le cadre de nos missions, nous avons souvent été surpris par la notoriété dont bénéficiaient certaines marques françaises dans les pays du Maghreb (à la plus grande stupéfaction des dirigeants de ces entreprises !), sans jamais avoir pour autant directement investi sur ces marchés. Il suffit de savoir que, dans une ville comme Alger par exemple, 60 % des foyers sont équipés de parabole pour expliquer ce phénomène…

III – MON SAVOIR-FAIRE EST-IL COMPETITIF ?

Dans le paragraphe précédent, nous avons insisté sur l’importance d’évaluer la compétitivité du savoir-faire de l’entreprise dans le cadre d’une stratégie de développement international. Avant toute chose, il convient de bien définir ce que l’on n’entend pas la notion de « savoir-faire » (know-how).

Nous pouvons retenir la définition du Professeur J.M. Mousseron pour sa clarté et son opérationnalité : « le savoir-faire repose sur des connaissances techniques, transmissibles non-immédiatement, accessibles au public, non brevetées, et pour lesquelles quelqu’un serait disposé à payer pour en avoir la connaissance ».

Afin d’évaluer la compétitivité de son savoir-faire, nous proposons de nous interroger sur 5 thèmes :

►Quel est mon savoir-faire ?

Où réside mon savoir-faire : dans une recette exclusive ? Dans la maîtrise de sa qualité ? Dans la compétitivité de mes coûts ? Dans ma capacité à m’approvisionner avec le meilleur rapport qualité/coût ? Dans ma capacité à produire une grande variété de produits au sein de ma gamme ?

► Est-il spécifique ?

Mes concurrents possèdent-ils un savoir-faire comparable ? Ou suis-je le seul à maîtriser ce savoir-faire ?

► Est-il « supérieur » ?

Si un ou plusieurs de mes concurrents revendiquent un savoir-faire similaire, le mien est-il « supérieur » ? Est-ce que je fais mieux que mes concurrents ? Arrivais-je au même résultat plus vite ? A moindre coût ? De façon plus régulière ? Etc.

► Est-il durable ?

Mon savoir-faire est-il durable ou limité dans le temps ? Est-il facilement et rapidement copiable ? Repose-t-il sur une « barrière technologique » infranchissable ou sa reproduction nécessitera-t-elle simplement quelques investissements de Recherche & Développement pour mes concurrents ?

La réponse à cette question pourra influer sur le modèle de développement international. En effet, si le savoir-faire de l’entreprise est réel et supérieur mais peut durable, sans doute faudra-t-il opter pour des modèles de développement privilégiant la rapidité d’implantation locale. Au contraire, si le savoir-faire repose sur une barrière technologique élevée, l’entreprise pourra envisager des modes de développement plus lents et allouer ses ressources financières et humaines en conséquence.

►3.5 Est-il transférable ?

Maîtriser un savoir-faire, c’est bien ; pouvoir le transférer, c’est encore mieux dans le cadre de politiques de partenariats internationaux !

Pour se faire :

=> Le savoir-faire est-il formalisé dans des supports matériels (ex : procédé industriel, spécifications du produit ou du service, charte de marque, charte qualité, etc.)

=> L’entreprise dispose-t-elle des ressources humaines nécessaires, en qualité et en quantité, pour assurer ce transfert de savoir-faire ? Dans cette hypothèse, l’allocation de ces ressources internes au transfert du savoir-faire risque-t-elle de se faire au détriment de la compétitivité sur le marché domestique ?

IV – QUELS SONT MES « NEGOCIABLES » ET MES « NON-NEGOCIABLES » ?

L’élaboration d’un partenariat nécessite souvent de trouver des zones de compromis  avec un partenaire étranger afin de constituer les bases d’un accord. Pour que cet accord de partenariat soit solide et durable, il est nécessaire que l’entreprise soit « à l’aise » avec ces zones de compromis, et qu’elle ne les regrette pas par la suite…

Ainsi, dans cette phase de diagnostic, nous encourageons l’entreprise à clairement identifier en amont les domaines stratégiques sur lesquels elle pourra faire preuve de souplesse et d’adaptabilité, et les domaines où, au contraire, elle ne pourra transiger. Cette réflexion est essentielle car, par définition, un domaine de « non-compromis » signifiera que l’entreprise est prête à renoncer à un accord plutôt que de modifier sa position. Cette étape doit donc être réalisée de façon concertée en interne (hiérarchie, actionnaires, collaborateurs, etc.).

Les domaines sur lesquels nous travaillons le plus fréquemment avec nos clients sont développés ci-dessous.

4.1 L’usage de la marque dans le cadre du partenariat

Souhaitons-nous « à tout prix » l’exploitation de notre marque ? Acceptons-nous que ce soit la (ou les) marque(s) du partenaire qui soi(en)t exploitée(s) sur tout ou partie de l’activité ? Sommes-nous prêts à accepter une exploitation conjointe des deux marques ?

Mis à part dans les accords de licence de marque, où, par définition, le problème ne se pose pas dans la mesure où il constitue la motivation même de l’accord, ce sujet constitue un          « point de négociation » souvent aigu dans l’élaboration de partenariat : l’entreprise du pays d’accueil peut en effet justifier l’exploitation de sa marque par une notoriété déjà existante sur le marché. A contrario, l’entreprise « exportatrice » souhaite utiliser sa marque dans l’activité nouvellement créée dans la mesure où l’internationalisation de sa marque peut être un des objectifs prioritaires de sa stratégie d’internationalisation…

4.2 Contrôle et processus de prise de décision dans le partenariat

Quel niveau de contrôle souhaitons-nous exercer dans le cadre du partenariat ? Contrôle stratégique ? Contrôle sur la gestion opérationnelle de l’entreprise ? Contrôle ciblé seulement sur certains domaines perçus comme « stratégiques » ?

Les réponses que l’entreprise apportera à ces questions structureront le profil juridique du partenariat. Par exemple, on envisagera plutôt une joint-venture à participation majoritaire si l’entreprise souhaite exercer un contrôle total sur l’entreprise. En revanche, si elle souhaite uniquement avoir une implication dans l’élaboration de la stratégie, mais préfère se reposer sur son partenaire local dans la gestion opérationnelle de l’entreprise, on pourra envisager une joint-venture à participation minoritaire accompagnée probablement de droits de veto dans les domaines jugés essentiels. Enfin, si l’entreprise souhaite exercer son contrôle uniquement sur l’usage de sa marque et le respect du cahier des charges de ses produits, on pourra alors envisager un accord de franchise ou de licence de marque. Mais dans cette hypothèse, l’entreprise doit alors assumer le fait qu’elle se reposera totalement sur son partenaire local dans la gestion opérationnelle du partenariat.

4.3 Définition du cahier des charges de la marque ou des produits

Quel niveau d’adaptation locale l’entreprise est-elle prête à envisager ? Cette question se pose fréquemment dans le secteur des produits de grande consommation, en particulier dans l’alimentaire.

L’entreprise peut décider de fabriquer et de commercialiser le même produit dans le monde entier. Dans ce type de stratégie dite de « globalisation » du produit, l’entreprise bénéficiera d’économies d’échelle évidentes (achats, marketing, etc.), quitte parfois à sacrifier la performance de son produit sur tel ou tel marché. A contrario, elle pourra envisager d’adapter son offre au marché local mais, dans ce cas, elle devra être très vigilante pour préserver la cohérence de sa gamme et de ses produits à l’International.

4.4 Niveau d’exposition au risque

Quel niveau d’exposition au risque, financier en particulier, l’entreprise peut-elle et veut-elle accepter ? La réponse à cette question permettra de définir le niveau d’investissement financier que l’entreprise pourra consacrer à son développement international, ainsi que le type de partenariat qui sera le plus adapté. Une entreprise souhaitant minimiser son niveau d’exposition au risque privilégiera des accords de type franchise ou licence par exemple.

Conclusion

Nous avons vu les principaux domaines que peut couvrir l’étape du diagnostic interne. Cette phase de projet peut parfois sembler un peu fastidieuse… Mais elle est essentielle à la réussite du projet. Le temps consacré à la réalisation de ce diagnostic sera très largement récupéré dans la mise en œuvre du projet. Un bon diagnostic interne permet en effet de définir de nombreux paramètres de la stratégie de développement international. Si elle ne permet pas à elle seule de définir l’ensemble des paramètres de la stratégie, elle permet en revanche de « fermer certaines portes », ce qui constitue déjà un pas important dans l’élaboration de la stratégie. Un bon diagnostic aidera à la définition de certains points essentiels de la stratégie de développement international :

ð  le(s) forme(s) de partenariat à privilégier (et à écarter)

ð  le profil de partenaires à cibler

ð  le calendrier de développement à adopter 

ð  les moyens financiers à mettre en œuvre

ð  les ressources internes qui seront impliquées ainsi que leurs responsabilités respectives dans le projet.